关于企业战略管理的几点思考 关于企业战略管理的几点思考：基于多元化战略的视角王思瑶①摘要：通过对实施多元化战略的基础以及多元化战略的成败因素进行分析，提出企业实施多元化战略的策略选择及如何下面是小编为大家整理的关于企业战略管理的几点思考 ,供大家参考。
关于企业战略管理的几点思考：基于多元化战略的视角
王思瑶①
摘要：通过对实施多元化战略的基础以及多元化战略的成败因素进行分析，提出企业实施多元化战略的策略选择及如何成功进入三角区，并提出了相关建议。从多元化战略的视角，进行了关于企业战略管理的几点思考。
关键词：多元化战略；策略选择；三角区
一、多元化战略的理论基础
企业多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化战略而言的，其内容包括：产品多元化、市场多元化，投资区域多元化和资本多元化。一般意义上的多元化是指产品生产的多元化。当企业对客观条件有了全面认识，拥有较充足的资金及其他资源，为了达到发展壮大的目的，或避免经营单一产业风险，往往选择进入新的产业领域，这就是多元化战略。
（一）企业如何判断是否应选择多元化战略。
总体而言，企业发展多元化的战略决策受到宏观环境（具体包括法律、政治、经济、技术、社会以及生态环境）、行业环境、企业自身特征的影响。
波特（1987）提出，公司实施多元化战略必须考虑三个条件，一是新进入的行业或领域一个是有吸引力的。在如何判断行业是否有吸引力的问题上，波特认为有无吸引力本身就存在矛盾，有吸引力的行业势必竞争激烈、进入壁垒较高；无吸引力的行业又缺乏诱惑。既便如此，行业结构十分重要，同时企业可利用竞争优势重构行业结构。二是要考虑成本是否能够有效收回。并购价格必须能被以后的利润抵消，这就要求考虑到一些财务工具可能导致被并购企业市价过高的实际情况。三是在亲进入的领域有更好的表现。波特认为这三个条件缺一不可，公司若要实行多元化战略，必须全部考虑。
（二）企业如何选择多元化具体方向
企业可以根据两种方式选择进入新领域。一是相关多元化，企业可以根据能够
①作者简介：王思瑶，女，安徽大学08级经济统计，学号：I60814030。
满足的顾客需要、目标顾客群以及在满足顾客需求和区分目标顾客群体过程中所运用的技术来指导多元化方向的选择。总体而言，企业通常会选择进入那些与他们原属产业比较类似的产业发展多元化，二是非相关多元化，即企业为了减少成本进行的垂直纵向整合，或为了自保运作而发展的多元化。
二、多元化战略成败的关键因素
多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
（一）供求矛盾及市场竞争的程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
(二)行业或产品所处生命周期中的位置
按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
（三）新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或
产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
（四）企业多元化经营的根本依托核心竞争力
企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。
国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
三、多元化发展战略的策略选择
企业多元化发展战略具体可考虑以下三种选择：
（一）归核化战略
归核化战略就是要求企业集中这样，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大做强做精，走集约化道路。归核既是一个收敛的过程，也是一个战略调整的过程，围绕这个过程要进行一系列包括组织结构、政策制度、激励、约束机制和分配机制在内的战略调整。归核化战略并不是觉得的重新实行专业化，它是对企业前期盲目多元化战略的一种理性调整，降低过度非相关多元化程度，使之科学的建立在企业核心竞争力之上。
（二）多元化投资战略
目前，一些大企业集团对于多元化战略的应用出现一种由多元化经营向控股但不经营的多元化投资战略的变化。在大多数情况下，多元化投资与多元化经营相比更具有优势：多元化投资将资本有选择地配置给不同的企业，由不同的专业管理团队来实现其有效的经营，避免了非相关多元化经营所带来的进入壁垒高、缺乏管理经验、协
调成本上升等弊端，这显然强于企业内部的自我调整。
（三）融合战略
融合战略是归核化战略与多元化战略的有机结合。它一方面把一些与主业无关或无发展前景的部门出售或分离，另一方面则继续兼并和收购一些与主业相关并有助于扩大核心竞争优势的企业，形成强大的核心业务。从未来发展看，基于归核化战略的专业化经营与多元化投资战略的日益融合将会成为今后大企业集团的发展趋势。归核化战略是企业不断发展壮大的必由之路，二者的融合是我国大型企业发展的战略选择。
四、进入成功三角区
一个结论是，无论是产品多元，还是产业多元，多元化的问题实质还是一元化的问题。
首先，在企业多元化战略决策模型，企业的整个经营系统被划分成为运营机制、营销模式和品牌特质三个层次，从机制到表现，三个层次紧密顺承地结合在一起。
运营机制是公司文化、制度与管理流程的有机整合，这构成了公司运作的整个底盘。运营机制是一个最深层的管理问题，它不为一般的消费者所体会到，但却是公司获得持续发展的最基本的内在力量，它决定着公司是否能够持续地发展。这也是中国很多公司所看不到的跨国公司的深层优势，更是难以在短期模仿成功的。
营销模式是连接运营机制与市场的中间环节。运营机制是企业持续发展的基石，这是管理系统层面的问题，只有把产品、通路、传播有机整合在一起的营销模式才能实现直接的业务收入。宝洁公司的品牌管理模式、安利的直销模式、戴尔的直销模式、家乐福的连锁经营都是经典的营销模式。任何一个有强大竞争力的公司都必须有一个可以持续经营的营销模式，进入非相关的业务领域，营销模式就可能发生变化，除非你原来的营销模式可以包容这个业务，否则你必须在这方面有突破性的创新，才能在新领域里占有一席之地。
品牌特质是一种从企业“骨子里渗透出来”的产品和业务精神，品牌特质在消费者心中所拥有的印象价值，能够在市场中形成特定的磁场效应。比如你喜欢买索尼的产品，不管它正在发布什么样的新品，你一定知道它是一款时尚的、高科技含量的、带来娱乐的产品，这就是它的品牌特质，这不光是一个品牌形象的问题，它甚至成为
公司文化的一个重要组成部分。
我们会发现，无论一家公司实现了多大程度的多元化，都不可摆脱这三个层次所有机结合成的“一个整体的经营系统”，多元化，其实还是一元化的问题。没有一个强大的、统合经营管理的系统，公司业务在扩张之后必将陷入混乱。这正是很多中国企业在“长大”的过程中所遭遇的困难。
企业经营系统的三个有机层次可以被看成了三层“壁垒”。某一个公司会从一个单一产品做起，然后做专业化的系列产品，到一定程度进入相关多元化领域，最终能够实现成功的非相关多元化经营——但是，无论到哪个阶段，这个公司都必须解决好三个层次经营系统整合为一的问题；或者直观地从图上看，它要突破这三层壁垒——这是一条理论上的业务拓展之路，在这条路上，他们必须同时突破三层瓶颈：品牌特质的制约、营销模式的制约、运营机制的制约。这三堵墙越向非相关多元化延伸，就变得越厚。突破了三道“壁垒”，就能进入“成功区”，无法突破其中任何一层，都会被迫在“调整区”进行资源和业务的调整。
多元化战略是世界大型企业和跨国公司普遍采用的发展战略。企业在实施多元化战略中，并购是最通行的方式，健全战略管理部门并发挥其作用是重要的保证。有理由相信，只要企业遵循科学审慎的决策原则，客观全面地分析企业内外部环境，积极实施多元化战略，企业发展壮大的目标一定会早日实现。
参考文献：【1】
战略管理
弗雷德R.大卫
清华大学出版社
【2】迈克尔
波特
Fromcompetitiveadvantagetocorporatestrategy.HarvardBusinessReview,1987
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