篇一：储备干部培养的实施步骤
储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
人员
总经办
导师/直线主管
确定拟培养人员、导师
编制书面培养计划、周期、验收标准、达标时间
与拟培养人员进行谈话，沟通确定培养计划
培养过程中定期回顾，评价后备人员成长，帮助指导，及时修订培养计划。
参与导师与拟培养人员的谈话，从人力资源的角度给出建议和意见
职责
无
时间要求
确定培养人员后一周内
培养计划拟定完成后3天内
1次/季度
导师/直线主管通知
按培养计划中的要求进行
述职前2周
导师/直线主管通知
述职前两天
人力资源通知
述职后
人力资源
针对能力开发计划，帮助实施相关培训、轮岗要求。
通知述职人员、评委作述职准备
与导师/直线主管沟通确定培养计划，并按计划实施
拟培养干部
评议人员
编写并提交述职报告到直接主管、副总、人力资源部处
述职、答辩
评议拟培养人员，给出建议和意见
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表：
述职评价表
评价因素
业绩（45）
2、业绩指标完成情况
——仅供参考
35参考标准
1、部门职能建设：体系建立、制度流程优化、团队建设等
权重
打分
1、对竞聘岗位（职业、职位）的认知
工作思路（40）
个人成长（5）
2、管辖部门现状的认识（问题的发现、下步工作计划措施）
3、拟采取的解决措施的可行性、思路、整体工作计划
个人成长计划有针对性和可行性
回答问题思路清晰，切入要点，重点突出，逻辑性强
表达流畅程度
现场表现（10）
条理清晰程度
准备充分性及内容详实程度
自信程度、姿态得体大方
总分
建议
通过
□
重新述职
□
不通过
□
51025522222101、述职评价总得分＝（本部及直关评分之和×50%÷参评人数）+（非直关评分之和×20%÷参评人数）+（人力资源评分之和×30%÷参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：
（1）评价最终总分数＜60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%；
3、总经理具有一票否决权.
——仅供参考
篇二：储备干部培养的实施步骤
储备人才培养流程与方法
储备培养目标
1.1满足公司业务发展对管理人才的需要，完善管理队伍的梯队建设，为公司的人力资源开发奠定基础；
1.2为储备人才提供系统的岗位知识、技能及综合管理能力培训，使其尽快达到储备岗位的素质要求；
1.3为公司员工提供职业发展通道，激励员工不断进取，实现公司与个人的共同发展。
储备培养职责
储备职位
储备高管
需求调查
人力资源本部
方案制定
人力资源本部
职能本部
方案实施
人力资源本部
职能本部
跟踪管理
人力资源本部
培养评估
人力资源本部
职能本部
经营本部
地区区总
储备高级经理（含职能经理）
储备分部经理（含中转场经理、关务经理、航空经理）
储备点部主管
储备运作主管
人力资源本部
人力资源本部
地区人力资源部
地区人力资源部
经营本部
地区人力资源部
人力资源本部
人力资源本部
职能本部
人力资源本部
职能本部
地区人力资源部
人力资源本部
经营本部
人力资源本部
职能本部
经营本部
地区区总
地区人力资源部
地区区总
储备培养模式
储备职位
储备地区总经理
4-6个月
储备职能总监
培养
周期
培养重点
以公司业务体系、内部管理实践和公司制度学习为主，管理理论学习为辅
重点了解公司业务体系及职能模块职能，并从专业角度思考如何配合业务的发展。
培养方式
1.自学
2.岗位实操实习
3.集中培训
4.指导教师指导
5.代职锻炼
1.自学
培养考核
提交物
1.过程评价
2.指导老师评估
3.成果汇报
1.总结报告
2.作业报告
3.项目总结
1.阶段测试
2.思考作业
3.指导老师评估
4.成果汇报
1.阶段测试
2.思考作业
3.指导老师评估
4.成果汇报
1.测试成绩
2.作业报告
1.测试成绩
2.作业报告
储备高级经理
（含职能经理）
3-5个月
重点通过公司业务体系的学习2.专业岗位实习
4.代职锻炼
强化专业知识在工作中的应用。
3.指导教师指导
储备分部经理
2-4（含中转场经理、个月
关务经理）
公司业务体系与管理实践并重，并通过岗位认知，了解公司相关制度
1.自学
2.岗位实操实习
3.集中培训
4.指导教师指导
5.代职锻炼
在系统学习公司业务体系的同
储备点部主管
2-4个月
时,了解点部管理的相关知识，建立基本的管理理念
以学习公司业务体系知识为主，强化运作知识的运用能力。
1.自学
2.岗位实操实习
3指导教师指导
4.代职锻炼
1.阶段测试
2.思考作业
3.指导老师评估
1.测试成绩
2.作业报告
储备运作主管
3.1内部储备干部的具体培养方案将根据人员情况进行制定，具体的以实施方案为准。
3.2外聘各层级储备干部培养可参考此模式执行。
储备培养流程
培养需求调查培养方案制定培养方案实施培养评估
4.1培养需求调查
4.1.1依据：各岗位能力素质模型、职位说明；
4.1.2对照详细的储备人员资料信息和绩效考评结果；
4.1.3通过面谈、调查问卷、资料分析等方式进行需求调查。
4.2培养方案制定
总结以往成功的经验，并广泛征求相关意见制定实施方案；
4.3培养方案实施
4.3.1确定指导教师（或辅导员）；
4.3.2制定《培训日程安排表》；
4.3.3分阶段进行培训实施与考核，考核合格可进入下一个阶段；
4.3.4集中区部成果汇报。
4.4培养评估
4.4.1培养评估流程
4.4.4.1经理级（含）以上
4.4.1.1.1地区根据学员在地区的学习表现，给出综合评价。同时汇总学员的各阶段成绩经经营本部审核后报至总部培训处；
4.4.1.1.2人力资源本部培训处会同职能本部对学员成绩进行审定。
4.4.4.2经理级以下
由地区人力资源部组织相关部门实施。
4.4.3培训结业
4.4.3.1储备培养期考评合格的经理（含）职务以上学员由人力资源本部培训处颁发培训合格证书；
4.4.3.2储备培养期考评合格的其他优秀人才报备经营本部人力资源部。
5代职锻炼
5.1代职锻炼是指在职管理人员因培训、会议或其他原因暂时离开工作岗位而指定某储备人才代理其岗位工作的一种培养方式；
5.2地区人力资源部门可根据实际情况安排储备人才进行代职锻炼，对储备人才和所代理职位进行合理统一调配；
5.3代职锻炼期间，由储备人才根据代理职位的职责开展工作。具体工作内容由被代理管理人员离开时和储备人才做好交接；
5.4被代理管理人员在离开期间需通过电话及邮件方式对储备干部进行指导及决策；
5.5代职锻炼结束后，由被代理管理人员对储备人才进行考评，并将考评结果以邮件的形式反馈当地人力资源部门。
篇三：储备干部培养的实施步骤
中基层管理人员及储备干部培训方案
根据公司未来三年的发展战略目标及公司人力资源规划，公司于本年度提出管理层及储备干部培养计划。为了更好的实施对对管理层及储备干部的培养，提升员工自我发展空间和平台，特制作本方案。
一、目的旨在通过一段时间的培养，为公司储备一批认同企业文化、具备管理人员素质和专业知识、掌握团队管理技能、适合于公司的高绩效的管理人才。
二、适用范围（培训学员）
基层管理人员、基层和中层储备干部、中层管理人员。
三、课程内容
1、以《做最好的中层》一书为教材，通过对本书的学习，使学员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高学员的实际工作能力及管理能力。
2、中层管理人员在《做最好的中层》一书学习的基础上进行必要的领导力提升训练。
3、基层储备干部应加强基础性知识的培训。
4、《做最好的中层》一书的学习阶段
第一阶段
自学记忆阶段
1)
由管理人员自学教材，举行培训会，分组、分章节自拟PPT，向其他管理人员讲解教材内容。
2)
每月进行一个单元的记忆内容考试，满分100分，80分及格，不及格者将负激励100元。
第二阶段
实施应用阶段
1）
管理人员应主动将教材内容应用于工作实践，指导部门工作。
2）
每月进行学习会，以演讲的形式分享实施应用情况，并进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。
四、具体学习计划表详见附件一《管理梯队培训方案》表格
五、管理人员培训要求
本方案各项培训内容的设置旨在让各级人员竖立良好的心态、明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一，因此要求：
1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培训；
2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握所学；
3、考试是督促学员自学很好效的方法，也是查检对所学掌握程度的重要方法之一。人力资源部将对培训内容组织定期的考试，并有一定的奖罚措施；并要求所有驻济南学员必须参加，因出差不能参加者应向培训专员说明，并于返回参加补考。
4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极的向人力资源部培训专员反馈，以利于培训工作的改进；
5、学员的上级主管是该学员的第一辅导人，负责对学员的日常指导与督导，应及时发现学员工作及思想上的问题、给予辅导、反馈给培训专员，共同探讨下一步培训的改进方案；
6、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作；各部门应积极配合作好各项工作；
7、每月由培训专员向学员本人及其主管了解学员日常学习、工作及思想动态情况，作出学员动态分析及评估报告，提报人力资源部部长及总经理办公会，力图解决学习过程中实际问题。
篇四：储备干部培养的实施步骤
江苏恩华药业股份有限公司
人才培养与储备干部机制管理办法
第一章
总则
第一条、目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
第二条、原则
坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第三条、人才培养目标
为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条、储备干部的定义、分类
（一）、定义
储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）、储备干部的分类
1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：
（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系
（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。
（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。
（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第二章
储备干部的甄选
第六条、储备干部甄选条件、流程
（一）储备干部基本条件
1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；
2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受
贿等重大违法乱纪行为。
（二）、储备干部关键资质条件
1、组织协调能力；2、管理控制能力；3、分析判断能力；
4、沟通能力；5、执行力；6、创新能力；
7、领导能力；8、团队合作能力；9、学习能力；
10、承受较大工作负荷的能力。
（三）储备干部综合素质条件
1、性格特征；2、心理素质；3、职业倾向；4、综合能力。
第七条、储备干部候选人资质、综合素质测试
对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在
性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，可接进入下一环节；
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人
力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。
第八条、储备干部甄选办法
（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程师等中层或中层以上管理、技术人员必须向集团人力资源部推荐1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送集团人力资源部，特殊情况可以随时报送；如推荐人选没有变更不必重复报送。
（三）集团人力资源部对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。
（四）集团人力资源部对于具有10人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。
（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。
（六）集团人力资源部可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。
（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。
岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。
第八条、内部选拔的储备干部报名程序
（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；
（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状\问题而写的合理化建议案；提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。
第九条、报名资格审查与背景调查
（一）报名资格审查：
候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。
（二）背景调查：
1、对高管级储备干部与博士学位的储备干部须进行背景调查。
2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。
3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。
第十条、第一次储备资格确认
（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。
（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。
第十一条、面试
（一）初试：由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；初试合格者方有资格进入复试。
（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。
（三）由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；二是考查必备能力的问题（见附表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。
（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、人力资源部领导和工作人员。
（五）复试小组人员分工如下：
1、人力资源部和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。
2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。
3、人力资源部工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。
第十二条、储备干部候选人第二次资格确认
公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。
第十三条、确定储备名单、组织培训
1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；
2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。
第三章
储备干部的培养与开发
第十四条、人力资源部负责储备干部职业素养的培训
人力资源部把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。
第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训
各职能部门与分子公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称
“导师”；
负有培训外部引进储备干部的相关责任人称
“教练”）。
第十六条、储备干部自我潜能的挖掘
储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身
的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。
第十七条、内部定向储备干部的培养办法
（一）集团人力资源部负责职业素养提升训练：
内部定向储备干部需接受集团人力资源部组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。
（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：
1、由各单位根据集团人才战略与《人才培养与储备干部建设管理办法》，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；
2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”
或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；
3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；
（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中；
（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；
（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；
（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。
4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送集团人力资源部备查。
（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：
1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。
2、集团人力资源部每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。
第十八条、外部引进储备干部的培养办法
（一）集团人力资源部组织安排的“入模子”培训：
为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受集团人力资源部组织的“入模子”培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。
（二）储备干部入职轮岗试用
外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业
管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情
况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也
是企业对人才考察、试用的过程。
1、轮岗试用：
外部引进储备干部原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实
操训练。原则上每个部门实习一个月；轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由集团人力资源部及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。
2、指导老师素质要求：
各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。
指导老师任职资格：
（1）主管或工程师级（含）以上职位，且必须在管理或技术上比特定
的试用人才高一个或一个以上级别；
（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。
（三）外部引进储备干部试用期的考核
1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：
引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。
2、集团人力资源部的跟进评估：
（1）人力资源部对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按不少于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。
（2）人力资源部对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。
3、储备干部试用期月度工作报告：
外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向集团人力资源部与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内
容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。人力资源部或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。
4、试用期末考核：
外部引进储备干部试用期满，由集团人力资源部指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素质能力考评表》）。
第十九条、对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养
（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者
转入正式储备干部序列。
（二）由各单位根据集团人才战略和《人才培养与储备干部管理办法》，对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”
或“一带三”的“教练制”方式：
1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；有针对性地确定培训目标与方式；制定周详、完善的培训计划、培训教材（包括阶段目标、周期目标、时间、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。
2、因人施教，寓教于实践；避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。
113、及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。
4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为根本目的；善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。密切关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。
5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送集团人力资源部，以备追踪检查。
第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求
（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。
（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；
（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；
（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。
第四章
对储备干部的考核、任用
第二十一条、目的公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储
12备干部中选拔或竞聘；若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。
第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰
（一）基层储备干部培养周期为2年；中层储备干部培养周期为3年；高管级储备干部培养周期为4年。
（二）储备干部阶段性评估：
1、人力资源部会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。
2、人力资源部会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。
3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。
（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同人力资源部酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；人力资源部会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。
（四）期末全方位的总结、考核与评估：
在储备干部培养周期最后一个月，由集团人力资源部组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：
131、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可以根据公司管理运营需求由用人单位或人力资源部申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位
（各类储备干部期末或中途提前考核评估方式、内容、权重等细则另订）。
（五）考核评估小组必须在OA、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督；在公示期间如有员工发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的可以实名或匿名向集团人力资源部投诉。
通过公示的拟晋升人员按照程序由人力资源部申报总经理核准。
（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。
（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可以晋升工资等级到相应的职位级别；等待有职位空缺时再予以替补。
（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，人力资源部将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。
（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，人力资源部须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。
第二十三条、储备干部培训档案管理
14（一）集团人力资源部须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。
（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。
（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；储备干部档案；培训计划、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。
（四）人力资源部负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。
第五章
对导师、教练的考核与评价
第二十四条、目的增强各职能部门与分子公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。
第二十五条、签订人才培养协议书
集团人力资源部与负有培养储备干部责任的导师与教练需分别签订人才培养协议书，明确双方的权利、责任与考核细则，确保人才培养计划严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。
第二十六条、考核评价权、考核对象
（一）集团总经理有对人力资源部、各职能部门和分子公司关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；
（二）人力资源部与职能部门、分子公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。
第二十七条、考核周期、时间
（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练年度培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；
15（二）年度阶段考核：时间为每年12月下旬，年度培养储备干部成绩纳入导师与教练年度工作考核成绩（年度考核标准另订）；
（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。
第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金
（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人才的相对数量等。
（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评年度先进个人的权利。
（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分别以时间段为比例分配人才培养专项奖金。
（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等原因离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
（具体考核方式、指标及奖励细则由人力资源部另行制定）。
第二十九条、导师与教练的责任
（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子”
的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是管理者本身的主要职责之一，责无旁贷。
（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为年度先进个人的候选人，直至培养出合格储备干部为止。
（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，16原则上以不少于10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
人力资源部会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保人才培养计划的持续推进。
第六章
在职人员岗位轮换
第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象
（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括正式储备干部在内）；
（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；
（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；
（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。
第三十一条、轮岗周期
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况与人力资源部会商确定。
第三十二条、年度轮岗比例
（一）中高层管理人员不少于20%；
（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；
（三）储备干部80%；
（四）轮岗的前提条件：
1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；
2、与培养的方向有密切关联的岗位；
13、沿专业技术渠道发展的人员可另行考虑。
第三十三条、轮岗与晋升的关系
储备干部原则上必须在轮过2个以上岗位才能晋升为正式干部（特聘人员或已经在公司2个以上岗位工作过的人员除外）。
第三十四条、轮岗审批
（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；
（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——人力资源部审核——集团总经理审批；
（三）跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——集团总经理审批；
（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——人力资源部审核——集团总经理审批；
（五）集团人力资源部基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定人才跨部门轮岗；审批权力如上。
各职能部门与相关单位必须顾全大局，克服本位主义，站在人才战略发展的高度，重视并践行轮岗机制；对于跨部门、跨单位的轮岗予以积极配合与支持。
第三十五条、轮岗人员管理
（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。
（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原
单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》等相关管理规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、奖金分配挂钩。
（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。
1（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及人力资源部提交书面（或电子版）报告，要求字数不少于3000字，内容应包括：
（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；
（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；
（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管理模式、管理制度和工作流程、工艺等等提出意见和建议，其中至少要包含就某一个现状\问题为案例进行深层次剖析，并就一个具体的客体提出有价值的合理化改进方案。
（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作激情以及对企业文化的理解与践行进行评估。
第七章
内部兼职
第三十六条、目的（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员工综合素质和能力，为企业培养和储备人才。
（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。
（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而产生的盲目性、重复性错误。
第三十七条、适用对象
中高层管理干部、技术与业务骨干；尤其对于因为客观原因不适合、不方便轮岗的人员可考虑兼职。
第三十八条、兼职人员的定位
（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议；
（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使兼职人员充分了解相关工作程序与决策程序；兼职人员原则上不具表决权
1（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；
（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；
（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知情权、汇报权、投诉权与申诉权。
第三十九条、兼职周期
（1）兼职周期由人力资源部与派出单位和兼职单位协商确定。
（2）原则上一年为一个周期；如果需要，可以延期。
第四十条、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理、副职或顾问为主。
第四十一条、工作开展方式
（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，工作重点以原单位为主，兼职单位为辅。
（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担兼职单位的相关工作任务；充分发挥兼职人员独特思维、独特视野的作用。
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由兼职部门负责人与兼职人员商定，并纳入该部门工作计划；
2、兼职人员的兼职工作计划须报原部门备案。
（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；兼职部门负责人有权对兼职人员相关兼职工作进行考核与评价，并及时将考核与评价反馈给兼职人员原单位，原单位负责人将此考核与评价以5%-10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
第四十二条、兼职人员管理
（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。
（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，人力资源部审批；中高层和同级别业务、技术骨干需各单位提案，人力资源部审核、集团总经
2理审批。
（三）兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“兼职通知函”正式通知兼职单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条件，使兼职人员能够发挥较大的工作成效。
第八章
人才调配
第四十三条、目的消除企业各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置企业内部人力资源。
第四十四条、调配原则
（一）符合企业人力资源整体发展战略；
（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第四十五条、调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部调配或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第四十六条、调配申请、调配权
（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位说明书及需求原因，人力资源部审批，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，从储备干部人才库选拔或直接从相关部门进行调配。
（二）中高层干部和同级别业务、技术骨干需各单位提案，人力资源部审核、集团总经理审批。
（三）人力资源部可以根据管理与人才优化需要主动提出人员调配。
21（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人力资源部有裁决权。
第九章
职务任期制
第四十七条、目的和意义
（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，形成“庸者下、平者让、能者上”；因岗择人、唯才是举的良性循环，增强干部队伍活力，逐步打造一支有忠诚度、有奉献精神的专业化、知识化的干部队伍，从而推动和加快企业规范化管理。
（二）有利于调动管理人员工作积极性，激活管理人员的潜力，使管理人员在任职期限内始终保持勤勉进取、与企业高度一致的工作状态。
（三）有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。
（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；避免可能存在的特定人员长期任同一职位，因能力或职业操守缺失给企业带来的损失。
（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员多岗位锻炼、多方面积累工作经验；有利于企业打造复合型人才队伍。
第四十八条、任期制的基本要素
（一）适用范围
为积极稳妥地推进企业干部管理制度改革，管理人员任期制先在各职能部门与分子公司的中层岗位展开；除需要董事会任命的职务外，其他职位均逐年开始实行有限任期制。
（二）中层职务任期的时间规定：
（1）每届任期时间为两年；
22（2）同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；
（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位可以连聘连任。
第四十九条、建立健全任期目标责任制度
（一）制定明确的任期工作目标，有利于促使管理人员在任期内配合企业战略发展规划，树立长远观点，克服短期行为，推动企业的健康蓬勃发展，也使任职期间和任职期满的考核有了客观依据。
（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，与管理人员签定任期目标责任书。
第五十条、强化任期考核和监督
（一）人力资源部会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实际情况，建立管理人员届中和届末任职考核制度，完善有很强可操作性的考核评估细则（管理人员届中和届末任职考核细则另订）。
（二）人力资源部会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考核制度，结合对其平时工作中德才表现和工作业绩的考核考察，全面了解和掌握管理人员完成目标的情况，发现偏差或有待改进的地方及时指正。
第五十一条、任期目标管理
（一）管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组织，有计划、有步骤开展工作。
（二）人力资源部会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年末（届中）对管理人员进行一次考核。任期结束，管理人员要对照与上级主管部门签订的《任期目标责任书》向主管部门述职；人力资源部会同上级主管部门依据任期目标对管理人员进行任职届末考核，并作出考核结
23论，作为奖惩和下一轮竞聘任命的依据之一。
（三）对任期内经考核履行职务的能力与实现既定管理目标的阶段性业绩有较大差距时，或违法乱纪，或给企业造成重大损失的，或有其他不能继续任职的原因的管理人员，须及时坚决地调整下来，不能因任期未满而继续留任，以免造成更严重的不良后果。
第五十二条、建立任期结束自然解职的正常机制
（一）管理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。
（二）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由人力资源部组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。
（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的权力。
第十章
附则
第五十三条、本办法由人力资源部制订、修订和解释；
第五十四条、本管理办法经集团总经理批准后生效。
第十一章
附表
24附表一：
储备干部推荐（自荐）报名表
姓名
出生日期
岗位
毕业院校
所学专业
外语语种及水平
持有的职业资格证
个人性质
性别
所属单位
最高学历
毕业时间
现有职称
政治面貌
身高（cm）
婚姻状况
健康状况
体重（kg）
照片
国企留用人员（）
社会招聘人员（）
学校招聘人员（）
公司名称
岗位
岗位
起止时间
起止时间
外部工作经验（由近至远填写）
所属单位
内部工作经验（由近至远填写）
个人专长
缺点或不足
25（接上表）：
业绩和综合能力表现
奖惩情况
1、共获得几次先进个人？最近一次是何时？
2、获评骨干次数？最近一次是何时？
3、其他奖励或荣誉：
4、是否有重大违纪记录？如有，请如实说明：
5、最近一年受公司、所属单位考核的情况说明（包括时间、事由、处理结果等内容。必须如实填写，如没有则填“无”）：
1、请列举被你提出并被采纳的合理化建议（可另附页）：
个人贡献以
及主要工作2、请列举你最近1-2年主要的工作成果（可另附页）：
成果说明
1、生产管理
（）
个人发展意3、技术管理
（）
向
4、职能部门管理
（）
（请填具体职能部门）。
2、质量管理
（）
26该员工最近12个月在本单位的绩效平均排名是：第
位。
所属单位
此排名是否属本单位前10%名次？
是（）；
否（）
绩效管理员
意见
意见及评价：
单位绩效管理员签字：
日期：
所属单位
领导意见
是否同意推荐：
是（）；
否（）
单位主管领导签字：
日期：
备注
2附表二：
内部定向储备干部报名资格审查要求
一、学历、经验和业绩等
1、学历(指国家教育部门承认的正规学历)原则要求：车间主任、经理助理级须大专或以上学历；经理级、高管级本科学历；
理想要求：研究生毕业，并取得硕士学位；
2、专业
部门类别
生产系统
技术系统
专业
理想要求：制药医药、化工、自动化、机电一体化及相关专业毕业；
理想要求：制药医药、化工、机械设计及其自动化、机电、热能及相关专业毕业；
管理职能系统
理想要求：跟涉及职责匹配或相近的专业（比如财务管理要求财务类专业）或工商管理专业（如MBA）；
说明：A、部门类别指的是将要储备的方向，不是指员工现属的部门；
B、其他条件优秀者，专业可不做严格要求。
3、工作经验
助理级储备干部：在本司的工作经验不少于2年；其中至少1年跟培养方向相关的工作经验。
经理级储备干部：在本司的工作经验不少于4年，其中至少2年跟培养方向相关的工作经验。
高管级储备干部：在本司的工作经验不少于6年，其中至少3年跟培养方向相关的工作经验。
4、年龄和身体等要求：
助理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康；
（2）能接受较大工作负荷。
经理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康、情商较好；
2（2）能接受较大工作负荷。
高管级储备干部：（1）要求不超过44周岁，且身体健康、情商较好；
（2）能接受较大工作压力。
5、职业道德要求：
1、团结同事，服从领导，保守公司机密，自觉维护企业声誉；敬业勤勉、廉洁奉公，有较高的忠诚度。
2、无吸毒、徇私舞弊等违犯法律法规或公序良俗等行为。
6、7、绩效要求：
要求同时满足以下三项：
1、最近12个月的绩效平均排名在本单位前10%名次之内（要求部门人数在10人以上）；
2、最近12个月内没有重大违纪记录（以公司正式发出的通报为准）；
3、近三年内获得过一次或一次以上公司级先进个人等荣誉称号。
二、基本工作技能
1、计算机：能熟练使用各类必须的办公室软件；
2、专业能力：必须通过企业或行业相关的资格认证或技能测试；
3、公文处理能力：
（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；
（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；
（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的管理制度。
4、运算能力：具备基本的数理统计知识，能运用统计方法对现象进行分析、说明。
三、学习能力
1、有一定的逻辑思维能力与推绎能力；
2、有良好的自学能力和思考能力。
2附表五：
储备干部必备能力
能力类型
1组织协调能力
2管控能力
分值
管理类15分
技术类10分
10分
内容描述
能制订步骤清晰的、有较强可操作性的、工作衡量手段
面试；上级、同
得分
计划；善于统筹利用各类有效资源开展工作。
事的评价
能严格按照制度、程序开展工作，能适时把控面试；上级、同管理的相关环节与进度，并能及时解决此过程事的评价及面试
中出现的相关问题。
3分析判断能力
15分
观察能力细致入微，善于归纳分析；从而推动目标任务的完成。
面试；上级、同事的评价
4沟通能力
善于和不同类型的面试；上级、同管理类10分
有一定沟通的技巧与方法，人员的沟通
技术类5分
事的评价
5执行能力
10分
对上级的指示及公司的制度、计划能够按时按上级、同事的评量地落实与执行。
价
6创新能力
管理类10分
富有创新思维与改革意识，能提出有效提高管面试；是否有提理效率、减少工作成本，或提高产品合格率等出切实可行的改技术类15分
等相关合理化建议和技改方案。
善方案
7领导能力
管理类10分
有一定的领导方法与个人感召力，有责任感，面试；上级、同能够在本职工作范围内有效开展规划计划工事的评价
技术类5分
作、布置检查工作。
8团队精神
5分
深刻理解团队的力量，有全局观点，注重合作，面试；上级、同善于从团队的角度思考问题。
事的评价
9学习能力
管理类10分
技术类15分
能通过自学及相关的培训迅速掌握新的知识；最近一年学习情有主动学习的意识及意愿。
况；上级、同事的评价
10承受较大工作负荷能力
5分
能够接受超负荷工作压力，能经常加班、经常面试；上级、同跨部门工作、长期出差；在遭遇失败与挫折时事的评价
善于反思总结，不气馁。
3表格七：
外部引进储备干部月度考核工作报告
姓名
岗位目标描述：
岗位
考核时间
工作内容：（学习内容、掌握程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍）
心得体会、意见或建议（可另附纸）：
岗位教练评价：
集团人力资源部批阅：
31附表九：
储备干部综合素质阶段性考评表
个人资料
姓名
学历
储备类型
年龄
当前岗位
入职日期
拟培养岗位
□外部引进储备干部
□内部在职定向储备干部
考
核
内
容
工作评价要素
1.质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）
2.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）
3.工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）
2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）
1.执行力（5分）
工作能力30分
评价尺度
A□
10~8B□
7~5C□
4~3D□
2~1A□
20~16B□
15~10C□
9~6D□
5~1分数
评价事实或评语
专业知识50分
职业素质
20分
A□
10~8B□
7~5C□
4~3D□
2~12.创新改善能力（5分）
3.沟通合作能力（5分）
4.计划控制能力（5分）
5.判断能力（5分）
6管理控制能力（5分）
A□
4~5B□
3C□
D□
0~1A：很好，B：好，C：需要改进，D：不令人满意
人力资源部考核评价：
签字：
32个人意向调查及岗位考核评价表
个人自填
2．对目前职务的意见（单选）
工○不想离开现在的职务
作○希望离开现在的职务
方○视情况而定
○没有意见
面的希望
职务满足度
1．你的工作情形是？（多选）
○相当辛苦
○很轻松
○相当困难
○很简单
○很重要
○不重要
○单纯
○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
3．希望的职位
第一志愿：
第二志愿：
4．自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？
个人能力开发的计划
5．要提高水平，必须提高、改善哪些能力及性格？
6．将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及上级领导填写
直接上级评价意见：
单位负责人评价意见：
集团人力资源部评价意见：
备注
33附件六：
储备干部工作记录跟踪表
时间：
姓名
当前岗位
导师或教练
评价
拟培养
岗位
储备类别
□外部引进
□内部定向
辅导内容与目标描述
在职辅导记
目标完成情况、时间、质量
录
辅导期间特别事件记录：
导师或教练评价：
导师或教练直属主管评价：
集团人力资源部审核：
备注：
34内部导师（教练）申请表
姓名
入司
时间
公司
毕业时间
部门
专业
岗位
学历
教育培训情况
学校/培训单位
专业/课程
由年月
到年月
工作经历（包括在本集团工作经历，本人填写）
由年月
到年月
公司名称
部门
所获文凭/证书
岗位（职位）
自我评价：
（另附纸张）
单位（部门）意见：
集团人力资源部意见：
人力资源总监审核：
集团总经理批准：
35外部引进储备干部月度工作总结报告
填写时间：
年
月
日
姓名
部门
当前岗位
拟培养
岗位
导师
1、内容及成效：
2、问题/困难及建议：
培
训
/学
习
/工
作
月
度
总
结
储备干部签名：
对储备干部的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议：
导师
意见栏
导师签名：
3637
篇五：储备干部培养的实施步骤
淮海控股集团人才培养管理方案第一章：方案概述一、目的1、有效承接淮海哲学的人才理念，践行“高层专家化、中层职业化、基层专业化、员工精益化”人才培养模式，不断完善淮海人才培养体系。2、明确各级管理部门在人才培养工作中的职责，提升人才培养的效果。3、实现标准化、规范化的储备人才培养管理；4、规范储备干部的培养模式，建立历练模式和挂职、轮岗制度；5、降低由于干部未经岗位实践，就直接任命，造成的用人风险。二、适用范围1、各级高、中、基层管理人员；2、各职能专业技术人员的培养；3、外部招聘中、高管。三、人才培养的基本理念1、人才培养的标准：使员工认同淮海的企业文化和核心价值观，具有胜任岗位的专业能力、核心能力。2、人才培养的关键：动态调整各级人才的培养目标和内容，使之与公司战略和经营发展相匹配。3、人才培养的机制：持续优化集团阶梯状人才培养体系，增强各层次人才的孵化功能，保证集团所需人才的不断输出。
四、人才培养的基本目标1、明确集团人才培养管理体系，指导集团各部门进行人才培养管理。2、为各类人才建立清晰的学习路径和平台，使其明确发展方向。3、明确各部门和各级管理人员在人才培养中的责任和义务。五、人才培养的路径图（一）、路径图无论员工处于管理岗位还是专业岗位的任何层级，都能找到对应的学习内容。如下图所示：1、晋级包：职业生涯纵向跃迁的学习包,帮助员工更好适应更高层次工作。2、轮岗学习内容:员工在不同岗位间转换时学习的内容,帮助员工更好实现新岗位工作。
3、人才培养不是单一的培训，必须通过多种方式进行，个人发展计划、在职培训、储备培养、轮岗都是重要形式。如下图所示：（二）、人才培养的基本内容根据能力素质模型，无论对管理人才还是专业人才的培养都分为价值观体系、专业能力和核心能力三部分。1、价值观体系：是每位员工都必须理解和认同的意识、道德规范和行为，包括愿景、核心价值观、淮海经营理念等。2、专业能力：是为履行某职能的岗位或角色所必须具备的本职能领域内的知识和技能。专业能力根据职位发展，会有掌握广度和深度的差异要求。淮海的专业能力分为经营管理、财务、人力资源、生产管理、营销、技术、研发等。专业能力的培养指对管理人员和专业人员的专业能力培养。
3、核心能力：是为落实公司战略和施展专业能力，员工所必须具备的关键能力，以及关键的共同知识和技能。核心能力根据管理层级的不同和专业层级的不同有所差异。体现在各细项能力所需掌握的深度及必要性。淮海的核心能力分为三大类：经营能力、领导能力、个人素质。核心能力的培养指对不同层级管理人员和专业人员的核心能力培养。六、人才培养的组织管理（一）、人才培养的责任人1、淮海商学院管理学院定位淮海商学院管理学院是集团人才培养和管理的统筹机构，是人才培养的研发中心和人才评价管理中心。负责集团各级管理人员和专业人员核心能力培养规划，组织编写集团核心能力通用性培训教材，并为职能部门的专业人员培养工作提供专业咨询和服务。2、事业部各职能部门定位职能部门是各项专业能力培养的第一责任人。负责定期诊断员工的能力水平，确定专业能力标准，建立本部门专业能力培养体系，并组织资源有计划地实施。3、各级管理人员职责各级管理人员都是其下属的能力培养责任人，在任何管理岗位均需承担两项工作后方能晋升到高一级管理岗位，一是根据人力资源部门的安排参加授课，二是培养合格的现岗位接班人或为集团输出关键岗位人才。（二）、人才培养的职责分工培养对象培养内容职责分工
管理学院新员工培养通用知识业务知识储备人才培养核心能力课程专业能力课程主导协助集团知识事业部职能部门部门知识业务流程协助主导直属领导岗位知识岗位技能协助协助1、新员工培养职责分工区分管理学院职责部门职责通用知识类1、制定并优化整体培训方案2、确定通用类课程目录并开发教材1、督促新员工按要求参加培训3、负责培训实施1、指定本部门新人的实习负责人2、开发业务课程、制作课件、指派讲师3、为新员工安排指导老师4、新员工后续的关怀和成长辅导业务知识类1、确定业务类课程目录2、制定跨部门实习方案2、核心能力培养职责分工区分管理学院主导部门配合需求分析1、对各级管理岗位进行岗位分析，确定核心能力标准反馈员工素质现状，提出问题，分2、依据核心能力标准制定核心能力阶梯课析原因程体系1、策划具体培训方案2、研发教材、制作课件3、选聘和培养核心能力课程讲师1、制定培训制度、流程和规范2、发布培训通知3、培训实施过程管理；4、培训后续跟进和档案管理设计评估方式并实施和改进提供实际管理案例1、按培训计划安排员工参训并保障培训时间2、根据需要评估学员作业3、督促学员学习内容应用反馈学员培训后行为表现和绩效改善状况计划制定组织实施效果评估
3、专业能力培养职责分工区分部门主导商学院协助1、明确不同岗位的专业知识和专业技能标1、提供编写专业能力标准的方法和准需求分析2、依据标准制定专业能力阶梯课程体系工具3、对本职能所属各岗位进行专业能力状况2、指导将标准转化为课程体系分析，确定年度培养需求1、提供培训计划模版2、提供培训教材模版和课件模版3、训练兼职讲师授课技巧4、进行兼职教师的认证1、制定年度专业能力提升培训计划计划制定2、依据专业能力标准编制对应的培训教材3、培养与专业课程匹配的课程讲师1、指定部门培训负责人1、提供组织实施的各类工具和表单2、组织实施专业课程培训2、建议多样化的培训方式组织实施3、统筹本部门员工在部门内和职能线内的3、培训档案的录入与管理实习工作1、建立专业知识考评的试题库2、专业能力提升效果评价并改进效果评估提供多样化的评估方式和工具七、后续管理（一）、受训者的任务1、了解各项人才培养制度，按规定参加公司为其安排的培训；2、遵守培训纪律，训后提交满意度调查表、培训心得，参加考试等；3、将所学与同事分享，并努力应用到实际工作中。（二）培训考核结果应用1、按要求参加新员工培训，考核合格者方可转正；2、在职培训合格者，方具备上一级储备选拔和专业等级资格申报的条件；3、储备培养不合格者，见习不能转正。经过用人部门和人力资源部门的综合评估，可申请参加下一届储备培养。
第二章：储备干部培养管理方案一、目的1、遵循公司的用人观，建设一支认同淮海文化、诚信敬业、积极务实、勇于承担，并且能够塑造优秀团队的高素质干部队伍，从而有效地支持公司的可持续发展；2、激发员工内在发展动力，帮助员工获得职业发展和晋升；3、增强员工对企业的归属感，实现员工与企业的共同发展；4、明确储备干部培养、历练、挂职、轮岗各环节的责任与流程。二、定义储备干部是公司根据发展战略有计划、有目的地进行储备的管理人才，其来源包括内部选拔和外部招聘。三、适用范围本制度主要适用于经营层与管理层储备干部，包括生产、营销、技术、研发体系的储备高、中、基层管干部的选拔与培养，其他储备职位干部的选拔与培养可参照执行。四、原则1、德才兼备原则公司强调管理人员不但要具备职位胜任能力，更重要的是还要具有良好的道
德品质修养、强烈的责任心以及对淮海企业文化的高度认同。2、提前储备原则根据人力资源规划提前进行人才储备，以保障公司关键职位人才需求能够及时得到满足。在公司高速发展阶段，公司给予内部人才的成长周期较短。因此，越要提前进行储备，以便集中资源对其进行储备培养与关注，加速其成长。3、能力与业绩并重业绩着眼的是当前的工作能力和工作成果，能力着眼的是其未来的发展潜力。两者结合
进行考察，引导员工既关注当前业绩又注重能力提升。4、客观、公平、公正强调程序公平，追求结果的客观公正.五、储备干部管理（一）管理流程1、调研：集团人资中心于每年1月份，依据集团发展战略，制定人资发展规划，通过人才盘点，制定《年度人才培养计划》；2、计划：由集团人资中心依据《年度人才培养计划》制定《储备干部培养计划》和招聘计划，同时对计划进行分解，落实到各部门；3、申报：各部门依据《储备干部培养计划》和部门实际需求，提交《部门储备干部培养计划》，明确储备干部人选；4、审核：集团人资中心负责对部门提报的储备干部培养计划进行审核，对于不符合要求的进行筛选。最终形成《集团年度储备干部培养计划》。
5、培养：淮海商学院管理学院依据《集团年度储备干部培养计划》，对不同发展方向和专业的储备干部进行分类，制定具有针对性的培养计划，并组织实施。6、验收：培养周期结束后，由人资中心会同商学院和各部门，对储备干部进行验收考核，达标者进入晋级流程，不达标者继续培养或退出储备计划。（二）储备干部管理职责分工储备干部管理由人资中心、集团人资部、商学院管理学院、各事业部人资部及用人部门共同负责，具体分工如下：1、人资中心职责⑴
批准和推进公司人才梯队规划与建设；⑵负责储备干部各项管理制度的审定；⑶参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管人选。2、集团人资部⑴制定、规范公司储备干部管理制度、流程；⑵负责协调指导集团及各事业部储备干部管理，督促储备干部管理制度的全面落实；⑶参加储备中、基层干部管的选拔，讨论并确定储备人选；⑷负责储备干部队伍的整体规划制定；⑸负责制定储备干部的储备规划和储备选拔；3、淮海商学院管理学院⑴制定储备干部培养计划，搭建人才梯队建设平台；⑵负责储备干部培训体系的搭建和优化；⑶制定储备干部的培训规划并指导实施；
⑷负责储备干部培训过程的考核评估工作；4、事业部人资部⑴负责本事业部的储备干部管理工作；⑵负责向集团人资中心提供所需信息。⑶负责规范本事业部储备干部管理；⑷负责组织和推进本事业部的人才梯队建设；⑸主导本事业部的规划、选拔、培养以及相关执行工作。5、用人部门⑴配合人资部门、商学院，科学、客观、合理的选拔、评估所辖范围的人员；⑵负责本部门储备干部的业务提升和培养，包括配合商学院拟定人才培养计划、实施培养方案、跟踪和评估培养效果等。六、储备资格取消发生以下情况将取消储备干部资格：1、在储备培养期间，所有考核中首次不合格，学员可以申请一次补考。若补考仍不合格计为一次不合格，两次不合格者取消储备资格；2、定期对获得储备资格一年以上但未晋升上岗的人员进行评估，若评估中绩效与能力不符合储备干部要求者，将取消储备资格；3、在储备期间，若严重违反公司相关制度与规定，由所属人力资源部以书面方式报人资中心，审核后取消其储备资格。
第三章：储备中、高管“辅导与历炼”计划实施方案一、说明储备中、高管“辅导与历炼”计划，是指储备人员与直属领导依据储备人员岗位和能力特点，共同制订挑战性工作任务、规划阶段性工作方案、明确完成时间，并由直属领导在实施中给予辅导，帮助储备人员拓展工作的长度与宽度，在完成工作任务的过程中提升能力短板的一项计划。二、目的通过“辅导与历炼”计划，充分发挥直属领导对于下属的培养功能，帮助下属和直属领导达成创造业绩和完善能力的多赢目的。三、职能分工部门/岗位商学院管理学院储备人员职能分工1、方案开发、修订和解释；2、推广、辅导、协调储备人员和直属领导实施和运行；1、参与计划制定；2、按计划执行、落实，定期沟通；3、定期总结和回顾。1、结合储备人员能力特点及工作现状，指导制定辅导与历炼计划；2、提供储备人员专业能力提升及转化的平台；3、按计划辅导、定期回顾与总结。储备人员直属领导四、适用时间储备干部培养期内。五、方式及内容由储备人员与直属领导共同协商制定具有一定挑战性的工作任务，订立阶段性工作方案，并明确完成时间和任务目标，直属领导在任务实施期间给予精心辅
导帮助。重点包括：结合现有工作岗位，在优化工作流程、提升工作质量和业绩、变革及创新等具体工作任务模块上制定计划。六、实施步骤步骤1、确定“能力点”2、确定“任务点”补的“能力点”。结合部门特点、储备人员职位现状、工作特点，确定该岗位可以安排的任务或担子，即“任务点”。1、结合“能力点”、“任务点”，确定通过辅导与历炼计划3、制定实施计划实现提升的“培养点”，由此制定详细辅导与历炼计划。见附件12、计划应明确订出阶段性目标、完成时间及阶段性成果。1、各部门协调提供资源或平台，直属领导与储备人员按4、计划实施计划实施辅导与历炼计划。2、储备人员需充分发挥主动性，以计划为载体，主动落实、沟通和汇报达成情况。1、商学院管理学院结合计划，定期检查、监控计划达成5、实施监控情况并定期总结和公布完成信息。2、直属领导检查、监控阶段性目标达成质量。1、学员撰写阶段性实施总结；2、直属领导填写指导说明；3、商学院管理学院收集、整理、公布。1、依据考核要求进行考核并计算总成绩；2、该成绩作为储备期考核或转正考核的条件之一。见附件2操作方法结合储备人员能力特点，确定专业能力及核心能力需要弥工具用表6、回顾与总结7、考核七、考核及要求考核以月度为单位，依据阶段实施总结报告和培训综合表现评分。
1、实施总结报告：储备人员撰写月度实施总结报告（见附件2），报直属领导评价后，由上级人资部培训科收集并提交至上一级领导评分。2、培训表现评分：由培训组织部门依据该计划执行进度、落实效果及储备与辅导人员态度、主动性、积极性进行评分。3、各阶段平均分作为辅导与历炼的综合分数。
附件1：储备中、高管“辅导与历炼”计划姓名
储备岗位第一部分
需求提出1、该人员能力特点如何？需要重点弥补的“能力点”是什么？
单位或部门2、工作中可以为该储备人员提供的“任务点”是什么？3、通过“辅导与历炼”计划实现储备人员成长的“培养点”是什么?4、通过“辅导与历炼”计划需达成的工作业绩是什么？第二部分
计划制定5、制订“辅导与历炼”计划是什么？（另附表）6、需要支持资源或部门是哪些？储备人员签字：直属领导签字及评价：
附件2：
储备高管“辅导与历炼”总结报告总结报告姓名
储备岗位
直属领导实施目标（业绩点、能力点）实施过程说明实施总结请另附纸张完成。直属领导考评评语：签名：上一级领导评分评语：评分：
签名：
第四章：储备干部挂职培养计划实施方案一、目的1、加强公司储备干部培养工作的有效性，通过挂职方式使储备干部获得储备岗位的工作经验，帮助其快速成长为符合储备岗位要求的人才；2、为公司各关键岗位培养合格的继任人，形成企业人才梯队，保证人才队伍的连续性，对公司战略实现和业务增长提供人力资本支持。二、定义1、挂职培养是指由储备干部担任其储备岗位的挂职岗位，委以具体的工作职权，在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式；2、挂职形式分为两种：脱离原岗位的挂职、原岗位兼职的挂职。⑴脱离原岗位的挂职：是指不再从事原岗位的工作，完全承担挂职岗位的工作；⑵原岗位兼职的挂职：是指既要从事原岗位的工作，又要承担挂职岗位的工作；3、本文中出现的“挂职需求”特指某岗位要安排挂职人员前来进行挂职锻炼的需求；4、本文中出现的“挂职供给”特指拟派出进行挂职锻炼的储备干部。三、挂职的对象具备较大培养和发展潜质，上一个考核周期绩效突出，符合淮海核心价值观要求的储备中高层干部。储备干部包含储备培养过程中及储备培养结束的人员。四、职责分工（一）、人资中心、集团人资部1、负责挂职培养体系、制度搭建；2、负责定期组织调查集团及下属单位的挂职需求（数量和职位），同时组织
调查各部门的挂职供给；3、负责整体协调集团及下属单位的挂职需求；4、负责制定不同岗位的挂职额度；5、负责收集各单位的挂职供给，并向全集团发布挂职供给；6、如各单位提出的挂职需求无法满足时，负责组织挂职岗位的外招；7、负责挂职人员的培养过程跟踪、相关流程及手续办理；8、负责公司整体挂职工作的统筹与跟进。（二）各事业部、分公司1、明确本单位的挂职需求（数量和职位）；同时明确本单位挂职供给；2、负责在全集团的挂职供给中寻找匹配的挂职人员，与意向人员及其所属单位沟通并达成一致；3、负责对在本单位挂职的人员培养及日常管理。五、挂职职位设置、原则、周期（一）、挂职职位设置设置规则：为了使挂职工作的可控、有效，职位设置按以下比例进行：序号12345职位事业部总经理中心主任部长级科级班组长按需设置，不限制按需设置，不限制按需设置，不限制以事业部为单位，按不超过该职位总人数30%的数量设置以事业部为单位，按不超过该职位总人数30%的数量设置设置条件（二）、挂职组织及职位的设定原则1、挂职部门需较有代表性，组织气氛良好，具备标杆水准；2、拟挂职岗位必须已有正职人员，且该正职人员已经在该岗位任职半年以上，绩效优秀并有较强的人才培养意识；3、拟挂职岗位只能设置一个挂职职位，接收一名挂职人员；4、拟挂职单位与挂职人员在同一地区或者单位内的可考虑兼职挂职。（三）、周期
序号12345储备职位总经理级中心主任级部长级科级班组长级挂职周期1-1.5年0.5-1年0.5-1年0.5-1年0.5-1年备注具体挂职时间由派出组织和接收组织在挂职实施前共同协商。六、挂职实施的相关规定（一）、人事关系及任免1、职位名称统一用“挂职”+副职“储备职位的职位名称”来命名,如储备制造部长，可以“挂职制造部长（副）”职位名称来挂职，不视为晋升。2、挂职人员编制挂职期间，挂职人员的人事关系仍归属派出组织，但不占派出单位的编制，也不占接收单位的编制。3、挂职期间异动在挂职期间，若涉及到挂职人员的人事任免需由派出单位及接收单位双方共同确定，如晋升则挂职自动终止；在挂职期间，若挂职人员离职，与挂职组织交接好工作后，仍需回原派出组织办理离职手续。（二）职位新增、流程开发1、所有挂职职位（含“挂职储备干部”职位）均为新增职位，由集团人资部统一申请并设置；2、集团人资部负责在OA系统中增设《挂职申请》流程。（三）薪酬与福利
1、挂职人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地保持不变，福利待遇按挂职后职务的标准享受，仍由派出组织发放，不再在挂职地另外享受福利待遇；2、前往接收组织报到及在挂职期间因工作需要产生的差旅费用按照公司标
准，由接收组织负责报销；
（四）考核与奖金1、对于“脱离原岗位的挂职”的考核：⑴考核结果呈现形式、考核周期、绩效工资的计算方式与挂职前岗位保持一致，考核内容按挂职岗位进行，考核的组织工作由派出单位进行；⑵考核人：接收单位中挂职岗位的正职人员。
2、对于“原岗位兼职的挂职”的考核：⑴考核结果呈现形式、考核周期、绩效工资的计算方式与挂职前岗位保持一致，考核内容将综合挂职岗位和兼职岗位的考核指标，考核的组织工作由派出单位进行；⑵考核人：挂职前岗位的直接上级和挂职岗位的正职人员共同评定。七、挂职的实施流程（一）、明确挂职需求与规划1、每年年初，集团人资部向各单位人资部发出挂职需求与挂职供给的调查，各单位根据自身的特点（包括人员数量、人才素质、营业额、发展规划等）确定本年度多少岗位需要有挂职人员，并根据工作安排及储备人员的个人情况确定拟派出挂职锻炼的储备人员；2、集团人资部接到各单位挂职需求后，综合考虑公司的人才规划，对需求量进行统一协调，并与各单位达成一致。（二）、调配挂职人员1、集团人资部收集各单位的挂职供给；并发给各单位进行挑选；2、各单位根据挂职供给名单选择适合的人才，双方沟通达成一致；3、对于挂职需求，如挂职供给名单中的人员无法满足，挂职需求部门需提交详细说明至相应层级的人力资源部，由人力资源本部组织对挂职岗位的招聘。（三）、挂职流程审批储备高管（部长以上）的挂职安排由人资中心负责人签批，其他储备干部的挂职安排由事业部人资部提报，集团人资部审批。（四）挂职交接各部门需确保拟挂职人员离任后相关工作的正常运行，选用合适的接任者，并督促双方做好交接工作。（五）挂职过程的跟踪1、挂职职位的现任正职干部作为挂职人员的挂职培养责任人，须按照挂职培养的要求，分配挂职人员实质性工作，做到有职有责有权，并给予相应指导，帮助挂职人尽快熟悉和适应新的环境和工作，快速了解并掌握挂职岗位的管理技巧及方法，提升其岗位胜任力；2、挂职人员要严格要求自己，自觉遵守所在组织的制度和规定，服从挂职培养责任人的安排；3、各级人资部门应指定专人适时跟踪挂职过程，包括：⑴向挂职培养责任人了解工作情况，如由于工作态度不佳而出现严重渎职情况，提前结束挂职培养并取消储备资格；⑵督促挂职人员半年提交挂职工作心得，并提交至派出前后组织负责人及跟进的人资部门；⑶与挂职人员保持定期沟通了解其思想动态、学习、工作和生活状况，帮助其解决存在的困难等。4、跟进部门及职责说明不同的挂职职位将由不同层级人力资源部负责跟进集团人资部：负责挂职高管（部级以上）具体事务跟进；
事业部人资部：负责本部门中基层挂职人员具体事务跟进。5、挂职结束后人员安排
⑴约定的挂职期结束后，接收单位须对挂职人员在挂职期间的表现进行考核并做出评价；⑵对于挂职培养合格人员，如有合适岗位则可晋升并办理相关手续；如暂无合适岗位，挂职人员回派出单位报到，公司保证挂职人员与挂职前有相同的职务与薪酬待遇；⑶在人员晋升时，同等条件下优先考虑经过挂职且培养合格的人员。
第五章：储备干部轮岗培养计划实施方案一、目的1、加强公司人才培养工作的规划性、有效性，通过轮岗方式，使高潜质人才获得更多的岗位工作经验，帮助其快速地学习和成长，培养其成为符合并支撑公司发展需要的复合型人才；2、促进集团各事业部、各公司、各部门总体融合与交流。二、定义
轮岗是指通过在事业部、分公司之间、部门与部门之间，对相关人员进行岗位轮换、调整，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。
三、适用范围本管理办法适用于全集团中高层管理人员和储备干部。
四、轮岗形式及周期（一）轮岗安排
1、一般来讲，轮岗只在本职能线内进行；2、对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。（二）轮岗形式与周期1、轮岗主要形式⑴岗位任职式轮岗：通过正式担任某一职务，快速掌握该岗位技能，深入学
习并积累岗位实践经验。培养熟悉全面业务、适应未来岗位要求的复合型管理干部；⑵岗位挂职式轮岗：通过担任某一岗位的副职或助理，较为深入了解该岗位、部门及相关岗位、部门的工作流程、先进经验，增强轮岗人员分析问题与解决问题的能力，提升其综合管理能力；⑶项目参与式轮岗：通过参与跨部门项目，培养轮岗人员项目实操能力，提高其系统思维及跨部门沟通协调能力，培养高潜质管理人才。2、轮岗周期轮岗周期原则上为6-12个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。五、轮岗实施的相关规定（一）人事关系与任免权
1、轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的单位，完全行使其所轮岗岗位工作职责；2、在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后的单位双方共同确定。3、轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、其他福利待遇以就高原则实行；六、轮岗实施管理轮岗实施流程：需求提出—轮岗计划制定--轮岗实施--轮岗结果评估—轮岗结果应用
1、需求提出：每季度集团人资部下达轮岗通知，要求各事业部提报轮岗需求信息，包括人员、轮岗岗位的确定。2、轮岗计划确定：集团人资部组织各事业部人资部，会同确定轮岗计划。包括具体目标、职责及分工、内容、形式、周期、考核方法、人事关系处理等。
3、轮岗实施：各级人资部门，依据计划组织实施轮岗，监督工作交接，协助人事调动等工作。4、轮岗结果评估：轮岗结束后，通过对轮岗干部的文化表现、业绩表现、成绩表现，以及360度领导能力评价等，对轮岗干部进行评估。5、轮岗结果应用：根据轮岗评估，对轮岗干部进行转正、晋级或降级处理。
七、轮岗岗位的提供1、各各事业部、分公司在本单位范围内，每季度定期选择由于阶段性人员短缺导致的空缺岗位或者其它可提供的岗位作为轮岗岗位，并统一提报到集团人资部。
2、集团人资部确认后在全集团范围内发布轮岗岗位信息。八、轮岗人员的选拔（一）选拔原则
1、以培养为目的：⑴各事业部、分公司根据整体战略部署及发展需要，结合关键岗位梯队建设、人才培养计划，选定拟轮岗人员；
⑵拟轮岗人员需为中高层岗位现任者或其储备人员，且具较大培养和发展潜质；⑶胜任本职工作，上一个考核周期绩效优秀，符合淮海的核心价值观要求。2、强制性轮岗：在同一单位、同一岗位工作满三年的中高层岗位现任者，必须进行轮岗。由各级人力资源部门每季度梳理需轮岗人员，并提报到集团人资部。（二）选拔程序各事业部、分公司对拟轮岗人员的能力及业绩进行全面考察，分析其优劣势，制定其培养发展计划，选择合适的轮岗岗位，直接向拟轮岗单位提出轮岗申请，如确需集团人资部出面协调时，可向人资部提出申请。九、轮岗确定1、拟安排人员轮岗的单位与需要提供轮岗岗位的单位直接进行沟通，确定轮岗人员名单及轮岗岗位；
2、高管人员的轮岗安排由人资中心主任签批，高管以下人员的轮岗安排由集团人资部负责人负责签批。3、对双方单位无法达成共识的轮岗需求，可由人资部门进行沟通协调；对暂时无法满足的轮岗需求，集团人资部将持续予以关注。4、各单位出于人才培养需要，可在没有轮岗岗位提供的条件下主动向人资中心提出轮岗的申请，由人资中心进行组织协调。
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